(1 ) comment
Add Your Reply
Как бы ни банально это звучало, но планирование продаж — головная боль для любого руководителя.
Далеко не все компании довольны результатами работы своего отдела продаж. Этот факт подтверждает исследование, проведенное представителями консалтинговой компании Advising Bureau РЕШЕНИЯ УСПЕХА среди 200 компаний-клиентов из Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Самары, Новосибирска, Уфы и Челябинска.
В исследовании приняли участие генеральные, исполнительные и коммерческие директора компаний. Результаты исследования показали, что 87% компаний, занимающихся продажами, недовольны результатами деятельности отделов активных продаж и занимаются поиском новых сотрудников.
Давайте попробуем разобраться, почему так происходит.
Результаты исследования
Результаты того же исследования показали, что из опрошенных компаний:
— 9% готовы наравне с другими факторами искать причины в собственной организации бизнес-процессов;
— 70% уверены, что их модель построения отдела активных продаж является единственно правильной;
— 21% считает, что модель построения активных продаж является обязанностью руководителя отдела.
На основании этих данных становится понятно, что большая часть отечественных компаний ищет, в первую очередь, проблемы в некомпетентности своих менеджеров по продажам.
А это может быть связано лишь с одним фактором – менеджеры не выполняют поставленные перед ними планы продаж. Но согласитесь, планы ведь не всегда могут быть корректно составленными.
Поэтому предлагаю разобраться, как правильно подходить к планированию продаж.
Планирование объема продаж
Планирование продаж может осуществляться 3 методами:
- планирование «сверху вниз» (top-down planning)
- планирование «снизу вверх» (bottom-up planning)
- планирование «цели вниз — план вверх» (goals down-plans up planning)
В первом случае, руководство компании самостоятельно устанавливает цели и разрабатывает планы для своего отдела продаж.
Во втором случае, отдел продаж вырабатывает собственные цели и планы, которые направляются руководству на утверждение.
В третьем случае, руководство компании разрабатывает цели и показатели по развитию дистрибуции. На основании этих данных, отдел продаж составляет план, а также перечень ресурсов, необходимых для выполнения плана. Планы и ресурсы рассматриваются и утверждаются руководством.
Как показывает практика, третий метод является самым эффективным.
Хотя, к сожалению, большинство компаний работает по первому методу.
Обычно план продаж спускается от собственника бизнеса к коммерческому директору, от коммерческого директора к начальнику отдела продаж, от начальника отдела старшему менеджеру (или супервайзеру) к менеджерам по продажам. Конечно, эта цепочка может видоизменяться в зависимости от структуры отдела продаж в компании, но принцип планирования остается неизменным.
Почему так происходит?
Ответ достаточно прост: высшее руководство всегда выступает в роли инвестора.
При этом владея информацией о средней % ставке по депозитам, руководство ожидает роста своего бизнеса как минимум в 2 раза больше, чем средняя ставка. В противном случае, депозит является более привлекательной и рентабельной инвестицией.
Менеджеры более низкого звена практически никогда не задумываются о стоимости денег, поэтому высшее руководство редко доверяет им планирование продаж.
Что обычно происходит при планировании продаж «сверху вниз»?
В большинстве случаев, планирование продаж сверху вниз стимулирует перекладывание ответственности и развитие протестного мышления у менеджеров отдела продаж. То есть, увидев свой план продаж на месяц, менеджеры начинают искать причины и аргументы, почему этот план завышен и невыполним.
Любое увеличение плана воспринимается ними не как возможность повысить свой доход, а как желание руководство снизить их зарплату.
Но корень проблемы кроется в другом: менеджер всего лишь сравнивает план продаж прошлого месяца с текущим планом.
Если цифра текущего плана больше, менеджер воспринимает ее как прихоть руководства, и не более. И продолжает работать спустя рукава, не задумываясь, о том, что нужно для выполнения плана.
Поверьте, лишь единицы менеджеров при данном подходе к планированию стараются разобраться, с помощью чего они могут увеличить продажи. Они всегда будут ждать, что раз руководство выставляет планы, то оно и должно дать ресурсы для выполнения, а также рассказать, с помощью чего можно выполнить план.
При этом, если какое-либо мероприятие, предложенное руководством, окажется неэффективным, оно автоматически превратится в алиби для менеджера, почему он не выполнил план. Естественно, после этого менеджер будет требовать корректировку плана.
Поэтому я считаю данный подход к планированию неэффективным.
С другой стороны, если планирование продаж полностью отдать на откуп менеджерам, высока вероятность того, что менеджеры будут просто занижать свои показатели. Что, в свою очередь, естественно не понравится руководству, и оно будет спускать на отдел продаж свой план.
Чтобы избежать вечных проблем с планированием как раз и используется метод «цели вниз, план вверх».
Планирование продаж по методу «цели вниз, план вверх».
Важно заметить, что данный подход к планированию тесно переплетается со стратегией развития компании. Он подразумевает вовлечение каждого менеджера по продажам в процесс планирования продаж на год (с распределением продаж на каждый месяц) по каждой группе товаров.
Таким образом, каждый менеджер самостоятельно выставляет себе годовой план продаж, который потом утверждается у руководства.
Вот лишь несколько «за» в пользу метода Цели вниз-Планы вверх:
— Менеджеры самостоятельно анализируют ежемесячные продажи по ключевым товарным группам в разрезе последних 2 лет.
Таким образом, они четко понимают наличие сезонности в продажах и могут определить коэффициент сезонного роста и падения. Что, безусловно, поможет более точно спрогнозировать продажи на следующий год
— Менеджеры анализируют показатели количественной и качественной дистрибуции.
Что, в свою очередь, позволяет проанализировать:
- Количество торговых точек, в которых нет топ-ассортимента. Ввод самых продаваемых позиций в эти торговые точки однозначно увеличит средний заказ, а, соответственно, и продажи.
- Ассортиментные матрицы по каждому клиенту. Этот анализ очень сильно важен для дистрибьюторских компаний, но очень мало менеджеров им занимаются.
Во-первых, этот анализ помогает определить высокооборачиваемые позиции. Именно на них следует делать упор, запуская маркетинговые мероприятия.
Во-вторых, он показывает низкооборачиваемые позиции, которые влияют на показатель общей оборачиваемости ассортимента. Ведь именно исходя из общей оборачиваемости ассортимента клиенты требуют отсрочку платежа.
Для менеджера первоочередной задачей становится ротация низкооборачиваемых позиций, что в свою очередь, влияет на улучшение показателя общей оборачиваемости ассортимента, и позволяет получить дополнительные продажи.
Продажи «like for like»
Этот показатель очень важен для стратегического планирования и позволяет корректно рассчитать план продаж.
Например, в марте прошлого года менеджер работал со 100 клиентами, объем продаж, в которые составил 100 000 у.е. В марте текущего года на территории менеджера открылось дополнительно 10 торговых точек. При этом объем продаж во все 110 торговых точек составил 110 000 у.е. Зная, что эти 10 торговых точек сделали закупку в 20 000 у.е., мы видим, что продажи по той же клиентской базе упали на 10 000 у.е.
Таким образом, несмотря на общий видимый прирост в продажах по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года, анализ «like to like» показывает его падение.
Для менеджера это является поводом, разобраться с причинами падения, а также определить потенциал для роста продаж.
— Менеджеры планируют необходимые ресурсы для роста продаж.
Зная потенциал и потребности своих клиентов, менеджеры могут составить перечень эффективных мероприятий, направленных на увеличение продаж и показателей дистрибуции. Владея данными эффективности предыдущих акций, менеджер может корректно спрогнозировать в какой месяц лучше проводить мероприятия и какой прирост они дадут к продажам.
На основании этих данных менеджер может также составить приблизительный маркетинговый бюджет на год, что поможет руководству оценить эффективность инвестиций в развитие продаж.
Основные элементы стратегического планирования.
Данные о продажах по каждой товарной группе по каждому месяцу за предыдущие 2 года.
Эти данные необходимы для того, чтобы менеджер, во-первых, видел тенденции роста или падения по каждой товарной группе, а, во-вторых, мог корректно составить прогноз по продажам на каждый месяц следующего года.
Ожидания и тенденции рынка.
Ожидания по рынку могут скорректировать планы продаж, как в большую, так и в меньшую сторону.
Информация о сезонности продукции.
Если продукция имеет ярко выраженный сезонный характер, то естественно менеджеру необходимо знать, насколько в сезон растут продажи, и, соответственно, насколько они падают в несезон.
План маркетинговых активностей.
Любая маркетинговая активность имеет свои показатели эффективности. Менеджеру по продажам необходимо на основании показателей эффективности предыдущих акций составить календарь маркетинговых мероприятий, чтобы максимально стимулировать рост продаж.
Появление новых продуктов в ассортименте компании.
Безусловно, новые продукты могут увеличить продажи компании. Их необходимо учитывать с момента появления в портфеле компании, чтобы корректно составить план продаж.
Стратегия развития бизнеса клиентов.
В стратегическом планировании каждому менеджеру важно учитывать развитие их клиентов в будущем году. Открытие филиалов (магазинов), выход на новые рынки, смена собственников – все эти факторы могут влиять на повышение продаж, либо на понижение в связи с ухудшением финансового состояния клиентов.
Информация о планируемом повышении цен.
Очень часто резкие повышения цен оказывают влияние на рост продаж в месяце, когда происходит повышение цен, и на дальнейшее снижение объемов продаж в последующих месяцах. Менеджеру важно владеть этой информацией, чтобы максимально точно спрогнозировать личный объем продаж.
Заполнив данные, менеджер получает детальный план продаж на год по каждой товарной группе в разрезе каждого месяца. Ключевой особенностью этого подхода к планированию является то, что менеджеры учитывают все факторы, которые могут повлиять как на рост, так и на снижение продаж.
В большинстве случаев, менеджеры находят множество новых возможностей для увеличения продаж и развития дистрибуции. Также, то насколько корректно и грамотно будет составлен план, будет являться показателем профессионализма и компетентности данного менеджера.
Естественно, утверждение стратегического плана останется за высшим руководством. Желательно, чтобы менеджер «защитил» свой план перед руководством, а также объем необходимых ресурсов и инвестиций для его достижения. Тогда внести изменения в составленный план будет значительно проще, так как руководству останется всего лишь указать на факторы, на которые менеджер по продажам мог не обратить внимание.
После того как план продаж будет утвержден, вся компания получает как стратегию своего развития на год, так и необходимые ресурсы для выполнения поставленных целей.
Ежемесячный анализ.
Для того, чтобы планы не остались всего лишь цифрами на бумаге, каждому менеджеру по продажам необходимо ежемесячно сравнивать фактические результаты продаж с планируемыми. Это поможет увидеть отклонения от плана по каждой товарной группе. Таким образом, каждый менеджер сможет оперативно разбираться в причинах провала по какому-либо из направлений и подтянуть свои показатели.
Также анализ текущих показателей помогает оценить эффективность проведенных маркетинговых мероприятий. На основании данных о фактических продажах можно будет отказаться от неэффективных маркетинговых активностей, и перераспределить бюджет.
Ежемесячный анализ будет регулярно показывать, насколько корректно было составлено годовое планирование и насколько эффективными были запланированые маркетинговые мероприятия.
Квартальная корректировка плана.
С помощью ежемесячного анализа, отдел продаж сможет понимать, по каким именно клиентам идет рост или падение продаж, а также определить факторы, влияющие на эти отклонения. Важно понимать, что ни одно планирование не может быть идеальным.
Никто не может на 100% обезопасить себя от агрессивных действий конкурентов, появления новых сильных игроков на рынке, экономической ситуации в стране, банкротства клиентов. Однозначно, эти факторы необходимо учитывать, и один раз в квартал вносить изменения в стратегический план.
- При этом, при внесении корректировок менеджеру обязательно необходимо ответить на следующие вопросы:
- Как долго будут влиять на рост/снижение продаж появившиеся факторы?
- Существуют ли дополнительные возможности/риски роста/снижения объема продаж?
- Каким образом можно противостоять появившимся негативным факторам и какие для этого нужны инвестиции?
- Насколько высока вероятность появления факторов, влияющих на продажи, в ближайшем будущем?
Как замотивировать весь отдел продаж на выполнение годового плана?
Разобрав по полочкам этапы стратегического планирования, перед нами остается последний вопрос: как замотивировать весь отдел продаж на выполнение годового плана?
Достижение стратегического плана продаж, безусловно, является более важным и приоритетным результатом для компании, чем выполнение планов в разрезе каждого месяца. Именно поэтому важно, чтобы каждый менеджер отдела продаж был дополнительно замотивирован на выполнение своего годового плана.
Мотивация может быть как материальной, так и нематериальной.
Многие компании в качестве стимулирования своих менеджеров используют систему «13 зарплаты», которая равна сумме среднемесячной зарплаты и выплачивается в виде дополнительного бонуса за выполнение годовых обязательств. Эффективных примером нематериальной мотивации является поездка заграницу для сотрудников всего отдела продаж при условии выполнения годового плана по отделу.
Важно помнить: какой бы вид мотивации вы не задействовали, размер бонуса должен быть достаточно серьезным и стимулирующим всех менеджеров любой ценой выполнить свой годовой план продаж.
Домашнее задание:
- Проанализируйте, какой подход к планированию используется в вашей компании. Если вы не используете метод «цели вниз, план вверх», то обязательно внедрите его в ближайшее время
- Составьте перечень всех возможных факторов, которые смогут повлиять на продажи вашей компании в ближайшее время. Определитесь, какие ресурсы необходимы для противостояния факторам, влияющим на снижение продаж и на поддержание факторов, повлиявших на рост.
- Проведите анализ количественной и качественной дистрибуции. Поставьте задачи по росту данных показателей на основании анализа.
- Занесите в функциональные обязанности менеджеров по продажам ежемесячный анализ продаж и его соответствие стратегическому плану.
- Назначьте даты, когда менеджеры будут отчитываться по ежемесячному анализу.
- Внедрите дополнительную мотивацию для отдела продаж для достижения годового плана.
