Кейс вывода на новый рынок словацкого производителя детской и женской гигиены
В данном кейсе мы расскажем о пошаговом составлении и реализации стратегии выхода на новый рынок небольшого производителя средств гигиены.
Знакомьтесь, CELLTEX — производитель подгузников, средств женской гигиены и бумажной продукции (туалетной бумаги, салфеток и полотенец). На момент начала сотрудничества в 2011 году статистика по продажам выглядела так:
90% оборота — производство частных марок для сетей супермаркетов, 10% — реализация собственной продукции
Своя продукция продавалсь, в основном, на локальных рынках: 90% продаж — Словакия и Чехия, 10% — Венгрия и Румыния
Компания давно хотела выйти на рынки СНГ. Мы начали сотрудничество с выхода на рынок Украины.
Флагманский продукт — детские подгузники, которые по всем ключевым параметрам превосходят Pampers (это подтверждено результатами тестов, проведённых в гигиенической лаборатории в Бельгии).
На заводе CELLTEX стоит такая же производственная линия, как на заводе Procter & Gamble в Германии, где выпускают продукцию для Западной Европы. Премиальное качество по более низкой цене — конкурентное преимущество искать не пришлось.
ПЕРВЫЕ ШАГИ С НУЛЕВЫМ РЕЗУЛЬТАТОМ
CELLTEX выбрали стратегию, которую предпочитает большинство компаний: составили список целевых клиентов (аптеки, сети супермаркетов, дрогери) и отправили им стандартное коммерческое предложение, каталог и прайс.
Результат ожидаемый — ни одной договорённости.
220 000 евро за первый год
Мы подсказали клиенту другой путь: более долгий, но и гораздо более результативный. Работу над проектом разбили на 4 этапа.
Этап 1
Сегментирование рынка
Продавать всем без разбора могут себе позволить только те компании, которые располагают неограниченным бюджетом на маркетинговые эксперименты. Сегментирование помогает сосредоточиться на самой перспективной аудитории, вкладывать время и деньги в продвижение продукта на неё.
Совместно с клиентом мы определили следующие ключевые сегменты:
Сети супермаркетов
Аптеки
Дрогерии
Дистрибьюторы
Детские магазины включать не стали, так как подгузники для них не являются приоритетным товаром, и продажи в этой категории низкие.
Выбрав приоритетные сегменты, составили для каждого список представителей и отсортировали их по количеству торговых точек.
Крупным игрокам с большим потенциальным оборотом предлагали создание частных марок или тестовый импорт продукции CELLTEX с последующим переходом к созданию частных марок. Тем, кто поменьше, — импорт качественной и доступной продукции.
Почему важно мыслить нешаблонно.
Когда в 2014 году подгузники в Украине перестали относиться к категории медицинских изделий (ранее для их производства и продажи нужен был сертификат МОЗ), сетевые супермаркеты начали интересоваться производством частных марок и искать партнёров для этих целей.
Они рассылали запросы во все ведущие европейские компании и устраивали тендеры, в которых чаще всего побеждали деньги.
Мы пошли другим путём — пока конкуренты перегрызали друг другу горло в борьбе за внимание супермаркетов, сосредоточились на аптеках — они, как нам было известно, обеспечивают другим производителям средств гигиены около 30% оборота
Этап 2
Создание портрета клиента
Портрет клиента — это олицетворение сегмента, он служит для определения потребностей покупателей, выбора канала и инструментов маркетинга, создания уникального торгового предложения (УТП).
Кто принимает решение о том, какие подгузники будут представлены в аптеках сети? Точно не собственник — товар не особо ходовой, миллионы на нём не заработаешь. Значит, наш клиент — коммерческий директор или директор по закупкам.
Как завладеть вниманием этих людей?
Рынок лимитирован, количество потенциальных покупателей ограничено, на них нужно выходить лично. Индивидуально работали с каждым, формировали потребность в продукте в ходе личного общения с ЛПР.
Следующий вопрос — чем мотивировать? Упирать на качество?
На начальном этапе переговоров оно не будет весомым аргументом. Оказалось, что некоторые производители не брезгуют подделкой сертификатов, поэтому аптечной сети остаётся проводить собственные независимые тесты и сравнивать. Это время и деньги.
Для выявления реальных проблем покупателя мы провели ряд глубинных интервью.
Они показали, что главная сложность в деньгах: аптеки получают товар от производителя по той же цене, по которой гипермаркеты отпускают его конечному потребителю. Крупные магазины используют подгузники, как товар-приманку для увеличения потока покупателей, поэтому работают с минимальной наценкой (5-7%) или без неё.
Аптеки себе такого позволить не могут и ставят цену выше, покупатель это понимает и может решить, что и на остальные позиции цены взвинчены, раз на одних только подгузниках накрутили 15-20%.
Страдает не только кошелёк владельца, но и репутация его бизнеса.
Что мы предложили аптечным сетям
Более низкие цены за счет прямого импорта от производителя, без участия дистрибьютора, что позволило начать зарабатывать на этой категории товаров, т.к. был запас по величине наценки. Дистрибьюторов мы со временем убрали из перечня ключевых сегментов, так как они хотели большую наценку и бюджет — выгоднее было напрямую работать с клиентами.
Эксклюзив на продажу подгузников в регионе. Аптеки с помощью нашего товара привязывали к себе клиентов: те просто не могли приобрести полюбившиеся подгузники нигде больше
Этап 3
Стимуляция сбыта
Подход «продали и расслабились» тут не работает: если конечный потребитель товар проигнорирует, закупки следующей партии не будет. Мы подошли к решению вопроса с двух сторон: обучали и мотивировали сотрудников аптечной сети и проводили маркетинговые акции на точках.
1. Создание POS-материалов для аптек. Тексты для плакатов и другой полиграфии писали с учётом ментальности представителей ЦА:
- использовали фразу «Наш эксклюзивный импорт»;
- перечисляли материалы с указанием стран, откуда они поставляются (целлюлоза из Финляндии и т.п.);
- презентовали основные интересующие покупателя характеристики: сколько часов подгузник может удерживать влагу, не протекая, за счёт чего исключается возникновение опрелостей и т.п.
Работа с персоналом
1. Визиты на производство. Ключевых лиц аптечных сетей приглашали на завод, показывали оборудование, проводили при них лабораторные тесты (в том числе сравнительные, с товарами других марок).
2. Подготовка материалов для провизоров и обучение их тому, как предлагать покупателям незнакомый для тех товар, чтобы минимизировать риск отказа. В разговоре с клиентом провизоры опирались на сравнение наших подгузников и Pampers, как произведённых на аналогичном оборудовании, но более дорогих.
Этап 4
Расширение клиентской базы
Когда работа с первой аптечной сетью была налажена, мы подготовили кейс. Без указания данных, составляющих коммерческую тайну, рассказали:
какой ассортимент и как давно поставляем;
какие категории / размеры продаются лучше, какие хуже (в % от оборота);
что делали для стимуляции продаж (промо-акции и т.п.).
С этим кейсом выходили на ЛПР других сетей, предлагали встретиться и обсудить детали сотрудничества. Рынок небольшой и крупные игроки друг у друга на виду: то, что кто-то уже начал закупать товар и не отказался от него через несколько месяцев, было мощным социальным доказательством для остальных.
После внедрения в очередную сеть писали кейс и по ней. Кейсы и статистику продаж позже использовали для выхода на украинские супермаркеты, рынки Польши и Беларуси. Вот пример, подтверждающий, что это работает:
С 2012 года CELLTEX вели переговоры о сотрудничестве с сетью Fozzy Group. Дважды проиграли в тендерах на поставку продукции, договориться о разработке частной марки подгузников также не удалось. Через 3 года с помощью кейсов смогли «пробить лёд»: продукцию нашего клиента начали отгружать в «Сільпо», после чего другие супермаркеты охотнее шли на контакт.
Не всегда низкий спрос означает, что товар плохой или рынок выбран неправильно: возможно, потенциальные покупатели смотрят друг на друга и ждут, пока кто-то решится первым. Задача продавца — найти этого первого и сделать так, чтобы он был удовлетворён сотрудничеством.
CELLTEX О СОТРУДНИЧЕСТВЕ
5 рекомендаций для тех,
кто выходит на новый рынок
1. Если у вас нет миллиардов на эксперименты, сегментируйте рынок и сосредоточьтесь на ключевом для себя сегменте. Пока конкуренты дружно атакуют один, вы без нервов и лишних затрат можете захватить другой.
2. Узнайте, какие проблемы есть у представителей ЦА — без этого не сформулировать конкурентное преимущество и УТП. Можно использовать разные инструменты: проводить глубинные интервью, как делали мы, изучать профильные сообщества в интернете, слушать, о чём спрашивают спикеров на вебинарах.
3. Следите за конкурентами: что, кому и как продают, от производства каких продуктов отказались, что за приёмы используют для привлечения клиентов и стимулирования продаж. Это в первую очередь помогает понять, чего делать не нужно — учиться на чужом опыте дешевле.
4. Не забывайте о послепродажном обслуживании: повторные обращения обеспечивают львиную долю оборота практически в любой сфере.
5. Пишите кейсы — для потенциальных клиентов это сильнейший стимул принять решение в вашу пользу. Покажите, как товар или услуга меняют жизни других (похожих на читателя) людей к лучшему, чтобы убрать страх неизвестности.
Годовое продвижение B2B компаний.
Мы внедряем под ключ системный маркетинг для B2B компаний и берем на себя весь комплекс работ, включая разработку и реализацию маркетинговой стратегии.
Узнать подробнее о программе и оставить заявку можно, заполнив форму ниже.